给从事两年及以上细胞制备技术人员的一些建议（上）

Ernest

原创 Ernest奶爸 天马的旅行 2023-03-17 07:30 发表于广东
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) [+ b8 _0 p4 E6 Q声明：昨天发布的文章因为笔者用词和举例不当，给部分读者造成不适和困扰，在此致歉！经笔者艺术处理后，再将文章内容发出，希望可以给同行提供参考和借鉴。; i% d9 C: S+ e. U
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作为一个在细胞治疗&细胞储存行业中浸淫了15年的老兵，一直想把自己从业以来的经验教训梳理后写出来，给同是吃这碗饭的同行们一些参考和借鉴。但因为总没理出个头绪，所以迟迟未动笔。经过去年在海口那段闲暇时光的反思，现在大概是能慢慢地把一些东西写出来了。
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% V3 s) ~' I7 w$ ~& }- W. Q: i这篇文章主要是给从事两年及两年以上的细胞制备技术人员写的一些建议。当然，从业不足两年的人可以看，检验、技术支持和质量保证人员也可以看。文章同样又臭又长，慎入！！！8 k7 W+ j% M8 e6 j6 `9 w7 F

: X! `1 i8 R7 A# B! J! R: K为什么是两年呢？
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因为一份工作一般入职两年后会进入一个瓶颈期，这个瓶颈期对于刚进入社会工作的应届毕业生来说，可能会更明显。只不过，这个两年，不是绝对的。可能是一年半，也可能是两年半或三年，具体因人而异。但是，绝大多数人都会经历这个阶段。这我之前在《无知者无畏  智者大无畏》的文章中有提及过。4 t: x1 Y; k2 G
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刚入职时，因为对工作环境和工作内容都陌生，所以一般会有新鲜感。如果所在工作环境不是太恶劣，并且变化频率不会太高，大多数人都会有个从陌生到熟悉、再到熟识的过程。
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这个过程中，新鲜感会由盛转衰，归零，甚至变成负值。* `5 p' l0 S6 T) A$ M

$ Z4 ^9 ^. R/ P$ L/ f  D! }& J- M而一旦到达负值状态，基本上这人就会选择离职离开。
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读者不介意的话，这里插一段题外话。& |' i5 {0 ~4 Y; z8 ^

+ a$ c  h7 O$ x. B9 B. r; B9 d1 }我原来在老东家管细胞制备团队多年，一直头痛、并且没有找到好的解决方法的一件事，就是团队中入职两年左右员工的离职问题。当然，其中有一部分人员离职的原因，是因为我当时个人领导管理能力不足的缘故，这我不否认（管理学上有讲，一个人离职原因之中，直接上级的因素占比是比较大的。但这不是绝对的，起码我就不是）。而更多的，是我没找到合适的方法去破解这个恶性循环。/ q, O# @, G8 [$ c. e! p% O0 t
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导致一位员工离职的原因是多方面的，不会只是因为一件事，如果有一件事促使某位员工离开了。那么，这件事只是他/她离职的导火索而已。更深层次的原因，其实早在很久之前就已种下，并慢慢生根发芽了。管理学的书上有讲过，作为一位团队管理者，你不能等到团队成员敲你办公室的门，告诉你要离职时，你才觉察，这往往都迟了。所以，团队Leader不能是啥事都不管的甩手掌柜。0 J9 ~3 t0 {9 H- h. |6 _# `# A! z
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有童鞋可能疑惑，问，为啥我常常看到的一些优秀团队的Leader貌似是啥都不懂、啥都不干的甩手掌柜呢？我只能告诉你，你看到的只是表象。如果一位优秀团队的管理者每天看上去很悠闲，具体事情啥都不干，但是他底下的人又个个非常能干，且都能服从他差遣。他还谦虚地跟你说，他这不懂、那不懂，就是在这混吃等死的，你可别被他骗了，这种人往往是高段位的管理者。能让一般牛人心甘情愿在他手下干活，服从他差遣的，这绝不会是一般人。他不做具体事，但是他会是团队的灵魂和“大脑”，他能与团队里的每个人建立牢固的羁绊，并俘获每个人的心，让他们信任他这位船长！
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在管理学培训方面还有个讲小错铸成大事故的故事，叫《一只沉船的故事》，这个故事是真实的还是杜撰的我没去考究，只认为很有道理，这里简单贴出来：$ Z1 J* o2 p' l. ^3 Y' K# w' N

5 p) Z0 J* Z* l1 D" I一只沉船的故事
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在《环球时报》上曾经登载过一篇震撼人心的文章，大意是这样的：
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巴西桑托斯海顺远洋运输公司门前立着一块高5米宽2米的石头，上面密密麻麻地刻满葡萄牙语。以下的就是石头上所刻的文字：5 X; J- I! b! z6 V9 O, p2 E

! a" y$ P* M0 |: x9 k9 Z一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。4 Q. ?( h. t( s& z% \
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二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没有干涉。4 b. n& y* c! Y3 Q

: i2 I; M1 Y+ t9 `三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
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* b  S" \( T5 [" p# _1 F, Z二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
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+ y+ U1 I- ]* j+ O& D' v2 J二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。5 ]% i# b) a. B7 g
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船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
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机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。) D* ~; R$ p: I: I% I( N: E5 @

1 Z, u& a9 ?5 p8 X3 Y$ @机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
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7 V4 T1 F5 A, F( }8 H/ S+ f/ x大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
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服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
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. e8 x. j- }; ?1 J大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
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一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。* n/ Y- k9 i3 g: P

- J/ k/ Y- O  _' l0 o二水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。  C) Y: Q8 n4 I% X
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机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将阀合上，没有查明原因。' U2 k2 E) P. Y& c. D1 I

" b! r- @: L. I' h三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
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大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”3 {/ D, N# a  O" E! q8 M; x" P) s
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二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
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# a( |& G: q9 z! S. `8 C5 Q机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
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管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
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医生莫里斯：我没有巡诊。9 r) F% B4 @2 ~/ ?- p  |

) `  v# ^0 U+ V, l( L电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。+ f5 B% C% e9 w6 u
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最后是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了船毁人亡的大错。
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! n- |9 c, `: W) t, i: ]5 {! o5 i4 M看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故的过程。
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后记：巴西海顺远洋运输公司的警示方式很有效，此后的40年，这个公司再没有发生一起海难。
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. }$ v  y. \- F这个故事我原来在团队骨干培训课上讲过，不知道还没有人记得。当初读到这个故事，让我对日常细胞制备生产中发生的偏差事件有了进一步的思考，认为偏差事件的调查必须追根溯源，而不是头痛医头、脚痛医脚，更不能简单粗暴地认为谁发生了偏差就该把所有责任归咎在他头上。这样，制定的纠正预防措施（CAPA）才能真正从根源上解决问题。
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  z% {  i) C' p! W) S这里再把这个故事翻出来讲，主要是想讲一个观点——任何事件的发生，都不是由一个孤立原因造成的，而是由多种因素集聚、累积，当达到阈值时爆发产生的。
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团队成员离职也一样。拿我来举例，当初会从老东家出走，就是有多种原因搅和一起造成的。既有因为当时信息系统事件的缘故，也有因为离职前两年我做的项目没一个让我觉得有意义，使我不自觉思考起自个的未来。加上我买的房子在龙岗宝荷，上班在南山科技园。每天来回4、5个小时的公交转地铁通勤时长（除了公交上有位置坐，基本全程站着），让我身心疲惫至极。同时因为疫情缘故，公司实行错峰上下班，将上班时间提前到8:30，这导致了我时常会迟到，而我这人又不喜欢迟到。在这种情况下，我坚持了将近3年，从而成功诱发间歇性抑郁症。最终导火索事件发生——我妈生病了，不明原因发热。那个时间段又是疫情期间，所以不管是出入、在家居住或是看病都相当麻烦。而且尽管去了各大医院检查，都未能查出原因（中山医全套检查，都没能查出原因，最后居然是回老家看中医，喝中药治好的，只能说中医真神奇）。这样子，家里的两位小公主就没人能照顾了。小舅子的两个孩子还小，丈母娘抽不开身过来。而在深圳请保姆，一是我俩不放心，二是以我俩当时微薄的收入（买房的50万首付，40万是借的，直到我卖了房子才还清），根本请不起。能想到的解决方案，就是卖掉深圳的房子、离职，举家搬迁到海口。这对当时的我来说是一个相当大的决策，所以卖房子的时候我变卦了好几次，毕竟是自己在深圳买的第一套房啊，有点“处房情结”。后来虽然老东家董助劝我别离职，而是将房子卖掉后在公司附近租房住；或是再将卖房款作为首付，在南山或宝安再供一套二手房，然后让老板通过南山区长帮我解决孩子上学问题。 但这个好意我还是谢绝了，租住过八年握手楼的我，想要个属于自己的安乐小窝。而在南山买房供房，那种经济压力我承受不了。" z: P/ j5 S/ X( `5 g1 T1 B
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有点跑题了……接回上面员工离职的话题。& V/ b8 \! s7 |+ a/ C9 C
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在我当时团队中，入职两年左右员工离职的原因，主要有这几个原因：
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: U0 G1 B# a9 i  J7 b5 l* ~: q/ D一是新鲜感没了，基本工作内容又都掌握了，而没有新的刺激点或吸引点，因此失去方向感，容易感到迷茫。这我都经历过。
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二是缺乏好的激励榜样。这个榜样不是指优秀员工那类的榜样，而是通过勤奋刻苦、努力奋斗获得高收入、高报酬、享受美好生活的励志榜样（这个是社会问题了，我们现在这个社会的主流价值观有问题。明星小鲜肉、带货直播成了顶流，这极其扯淡）。我现在最烦看到那类鼓吹让你只谈奉献而不谈回报的文章，前段时间在朋友圈看到篇《请把自己变成一家公司，你就不迷茫了》的文章，看完后我忍不住就想问候作者他老娘。所以在下面回复，“请给我老板待遇，我就不迷茫了”，实际上想回复的是“请给我老板待遇，我就能把自己变成一家公司”。任何只谈付出，不讲回报的行为，都是不要脸、都是耍流氓！凭什么呀？我们就活该做廉价劳动力？活该当牛做马？修身、齐家、治国、平天下。修身之后，是要先齐家，而不是先平天下。我大后方都没安顿好，怎么能去冲锋陷阵？: o: ^# r5 C" t5 }0 G1 b
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三是缺乏清晰的职业规划和晋升通道，需求预期难得到满足。在老东家的细胞制备团队中，缺乏清晰职业规划和晋升通道这事，真不能怪我和我领导。我在新员工入职后的部门培训课上给他们讲的《如何成为一名优秀的技术员》的课件里，已经给了清晰的架构图和晋升通道图。
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. O6 n& `/ M% w' J管理线，将表现优异、有现场管理经验的细胞制备工程师或细胞制备主管派遣到分子公司担任细胞制备团队负责人（主管或经理）；技术职称线，通过参加技术职称考试，获得技术职称，对应职称将获得职称补贴，而职称补贴可以让那类技术能力强但管理能力弱的人获得同管理岗同等的待遇。领导的这个设计理念非常好，思路是非常清晰的。至于为什么没弄好，我只能说此处省略一万字。/ D& c; U. v- b

! I& h2 w* K1 D1 @! |  \* Z接下来谈需求预期难得到满足这事。
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根据马斯洛的需求层次理论所讲的，人的需求是变化、而非一成不变的。刚毕业进入社会的年轻人，可能只是求衣食住行+娱乐的满足。但到一定年龄阶段，就会因恋爱、结婚、生子、社交、精神追求等方面产生进一步的需求。而这一需求的满足，最正向的路径，应该是通过刻苦奋斗、勤俭节约、自律等行为习惯，从工作中获得。但是，现在情况却往往并非如此。当这份工作让人看不到能有满足预期需求的希望，离职跳槽，是再正常不过的事情。这时候没必要再讲什么情怀了，讲情怀纯扯淡。凡事都是相对的，别总是等着对方主动你被动。/ B1 c' j7 A, a$ X

5 w) H% _6 O( a7 T) x* u3 Y如上三点是我认为造成入职两年左右员工离职的主要原因。当然，肯定还有其它，但是这三点我认为是最关键的。' U6 B2 E+ h" N& L( `
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建议主要内容放在下篇阐述，这里先放出主要建议点：7 o$ Q( Z! [5 Y" I( {& b2 M/ f
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1.别总是盯着小钱看，要学会适当“吃亏”。
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4 |3 u4 x6 N& ^7 w& x2.要让自己具有不可被替代的价值。. a1 Z- c- X  s; Z+ S& u

8 s. s/ x% }; `2 p& R' j3.多主动参与项目，帮助团队其他人，而不是只管自己的一亩三分地。
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" c6 F+ l. N6 A- h) _, C4.做技术和做质量的，要有自己的风骨。5 b, \+ i, f- R7 h5 d- p
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5.提升的方向：实验设计和操作能力、工艺优化和标化能力、质量管理意识和知识、洁净厂房平面布局设计能力、领导管理能力、工具应用能力。
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! r' m8 V/ E" `7 C% Q  H( Z) Y6.制备生产无小事，事可以不做，但是不能不懂。7 r2 O: Q" H7 I' o) R2 o' j

9 U, W# T+ z1 Z) l! ~9 G* @7.别学烂人摆烂，别被人当枪使。
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未完待续……

hilvanas

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